Personalbericht 2025: Geesthachts Verwaltung im demografischen Umbruch

01 Das Maschinenraum-Team: Fachdienst Personal

Um die enormen Herausforderungen im Recruiting und der Verwaltung von knapp 600 Köpfen zu bewältigen, wurde der Fachdienst Personal restrukturiert. Das Team deckt dabei nicht nur die reine Sachbearbeitung, sondern umfangreiche Konzeptarbeit, die Organisation von Inhouse-Veranstaltungen, Coaching für Führungskräfte sowie die Ausschussbetreuung ab.

Personelle Aufstellung im Detail (Gesamt: 427 Wochenstunden):

• Fachdienstleitung & Entwicklung: Frau G. (41h) / Frau T. (41h)
• Bewerbendenverwaltung (Recruiting): Herr H. (41h) / Frau M. (26h)
• Ausbildungsleitung: Frau P. (28h von 39h gesamt)
• Betriebliches Gesundheitsmanagement (BEM): Frau R. (39h)
• Bezügerechnung: Frau D. (39h)
• Sach- und Hauptsachbearbeitung: Frau R. (35h), Frau S. (39h), Frau K. (34h), Herr P. (34h), Frau B. (30h)

Strategische Neuerungen:

Um dem Fachkräftemangel zu begegnen, wurden drei Kernbereiche fundamental neu ausgerichtet:

1. Bewerbendenmanagement: Einführung eines neuen digitalen Bewerberprogramms mit automatisierten Antworten und digitaler Gremienweiterleitung zur Verkürzung der Verfahrensdauer. Neue Wege bei der Führungskräfteauswahl (z.B. Assessmentcenter).
2. Bezügerechner/in: Zentrierte Bearbeitung aller Entgelt- und Besoldungsangelegenheiten.
3. Betriebliches Gesundheitsmanagement: Optimierung der BEM-Verfahren und generelle Ausweitung des Gesundheitsmanagements zur Bindung der Mitarbeitenden.

02 Demografie und Statusgruppen: Die große Welle

Ein genauer Blick auf die rund 578 Beschäftigten zeigt ein massives Ungleichgewicht zulasten der jüngeren Generationen. Die Stadt steht vor einer Pensionierungs- und Verrentungswelle.

• Altersgruppen im Detail:
  > 60 Jahre: 23,4 % (136 Personen)
  50-59 Jahre: 29,8 % (172 Personen)
  40-49 Jahre: 21,2 % (121 Personen)
  30-39 Jahre: 16,8 % (98 Personen)
  20-29 Jahre: 8,3 % (48 Personen)
  < 20 Jahre: 0,5 % (3 Personen)
• Insgesamt sind 53,2 Prozent der Belegschaft 50 Jahre oder älter.

Die Belegschaft ist stark weiblich geprägt. Die Verwaltung wird zu 69 % von Frauen (400) und zu 31 % von Männern (179) getragen. Auf Führungsebene (inkl. Teamleitungen) sind 23 Frauen (59 %) und 16 Männer (41 %) vertreten.

Hinsichtlich des Beschäftigungsstatus ist Geesthacht eine klassische "Angestellten-Verwaltung": 93 % (533 Personen) sind Tarifbeschäftigte. Hinzu kommen 3 % (20 Personen) Beamte, 3 % Auszubildende und 1 % (6 Personen) Bundesfreiwillige.
Hinweis zur Datenqualität: Der Personalbericht weist hier eine interne Diskrepanz auf. Während in den Status-Diagrammen 20 Auszubildende aufgeführt werden, summiert die detaillierte Azubi-Tabelle 21 Personen. Für unsere Berechnungen nutzen wir den höheren Wert (21).

03 Tarif- und Besoldungsstrukturen im Detail

Die 533 Tarifbeschäftigten verteilen sich überwiegend auf den klassischen TVöD (VKA) sowie den Sozial- und Erziehungstarif (TVöD-SuE).

Vollständige Aufschlüsselung TVöD (ohne Auszubildende/Bundesfreiwillige):

• EG 2: 67
• EG 2a: 2
• EG 3: 18
• EG 4: 12
• EG 5: 52
• EG 6: 42
• EG 7: 21
• EG 8: 11
• EG 9a: 55
• EG 9b: 24
• EG 9c: 11
• EG 10: 4
• EG 11: 35
• EG 12: 15
• EG 13: 1
• EG 15: 3

Vollständige Aufschlüsselung TVSEW (Sozial- und Erziehungstarif):

• S 2: 30
• S 3: 50
• S 4: 10
• S 8a: 52
• S 8b: 5
• S 11b: 8
• S 12: 7
• S 13: 1
• S 17: 2
• S 18: 1

Beamtenstruktur (20 Personen):

Die exakte Besoldungsstruktur zeigt einen starken Fokus auf den gehobenen Dienst: A8 (1), A9 mD (3), A9 gH (1), A11 (5), A13 (6), A14 (1), B3 (1), B5 (1), sowie 1 Anwärter/in.

04 Einsatzbereiche der Mitarbeitenden

Die Verteilung der Belegschaft verdeutlicht den starken städtischen Fokus auf Bildung, Betreuung und Infrastruktur. Die Kernverwaltung im Rathaus macht zwar mit 38 % den größten Block aus, wird aber dicht gefolgt von den operativen Einrichtungen.

• Kernverwaltung: 38 % (222 Personen)
• Schulen: 32 % (182 Personen)
• Kindergärten: 11 % (65 Personen)
• Städtische Betriebe: 9 % (51 Personen)
• Außenstellen: 7 % (41 Personen)
• Abwasserbetrieb: 3 % (18 Personen)

05 Fluktuation: Ein- und Austritte im Detail

Im gesamten Betrachtungszeitraum verzeichnete die Stadt insgesamt 79 Eintritte (77 Tarif, 2 Beamte) gegenüber 51 Austritten (50 Tarif, 1 Beamter). Dies entspricht einem Netto-Zuwachs von 28 Personen.

Die genauen Monatsdaten (Eintritte / Austritte):
Januar (5/12), Februar (9/2), März (6/4), April (7/8 - inkl. 1 Beamten-Eintritt), Mai (5/5), Juni (2/3), Juli (12/3), August (20/3 - starker Azubi-Effekt, inkl. 15 Tarif / 2 Beamten Eintritte), September (0/0), Oktober (8/2), November (0/0), Dezember (4/8).

06 Die Pensionierungswelle: Prognose freiwerdende Stellen 2026-2030

Der Bericht liefert eine hochdetaillierte, auf die Wochenstunde genaue Prognose der altersbedingten Abgänge für die nächsten fünf Jahre. Insgesamt werden in diesem Zeitraum knapp 1.837 Wochenstunden Arbeitskapazität durch Rente und Pensionierung wegfallen.

Um diese abstrakten Stundenwerte verwaltungstechnisch greifbar zu machen, haben wir sie in reale Vollzeitäquivalente (FTE auf Basis einer 39h-Woche) umgerechnet:

07 Vakanzen je Fachbereich und Rekrutierungsdruck

Die Personallücke im Soll-Zustand ist gravierend. Im Dezember 2025 verzeichnete die Stadt 646 eingeplante Stellen (bzw. 508,11 Stellenanteile/FTE), von denen 64 Stellen (47,285 Stellenanteile) unbesetzt blieben. Dies entspricht einer rechnerischen Vakanzquote von 9,91 %.

Die ungeschönte Fachbereichs-Analyse (Dezember 2025):

• FB 0 (Allg. Verw, RPA, Personalrat): 8 Stellen (6,5 FTE) – 0 Stellen unbesetzt.
• FB 1 (Finanzen/Zentrale Dienste): 47 Stellen (43,77 FTE) – 3 Stellen (2,5 FTE) unbesetzt.
• FB 2 (Sicherheit/Ordnung u.a.): 54 Stellen (52,57 FTE) – 6 Stellen (5,32 FTE) unbesetzt.
• FB 3 (Soziales/Kitas): 137 Stellen (116,1 FTE) – 4 Stellen (3,42 FTE) unbesetzt.
• FB 4 (Schulen/Kultur/Jugend): 150 Stellen (89,86 FTE) – 21 Stellen (11,38 FTE) unbesetzt. (Größtes Problemfeld!)
• FB 5 (Immobilien/Reinigung): 119 Stellen (76,56 FTE) – 10 Stellen (6,01 FTE) unbesetzt.
• Städtische Betriebe: 63 Stellen (63 FTE) – 8 Stellen (8 FTE) unbesetzt.
• Abwasserbetrieb: 19 Stellen (17,5 FTE) – 1 Stelle (1 FTE) unbesetzt.

Explodierende Ausschreibungen:

Die Anzahl der Ausschreibungsverfahren stagniert zwar leicht, aber die dahinterliegenden offenen Positionen haben sich binnen zwei Jahren verdoppelt (Trend zur Mehrfachausschreibung):

• 2023: 128 Ausschreibungen für 184 Stellen
• 2024: 152 Ausschreibungen für 238 Stellen
• 2025: 155 Ausschreibungen für 370 Stellen

08 Ausbildung: Ein Tropfen auf den heißen Stein

Um dem Personalabfluss entgegenzuwirken, wurde ins Ausbildungsmarketing investiert. Die Zahl der Azubis konnte von 13 (Stand Januar 2024) auf aktuell 21 gesteigert werden. Angesichts der hunderten unbesetzten Stellen ist dieses Wachstum jedoch bestenfalls ein minimaler Puffer.

Entscheidend ist jedoch nicht nur die Quantität, sondern die qualitative Verteilung. In welche Fachbereiche fließt der Nachwuchs künftig ab?

Vollständige Azubi-Struktur (Stand 01.03.2026):

09 Betriebliches Gesundheitsmanagement (BEM) im Fokus

Ein extrem spannender Datenpunkt verbirgt sich in den Quartalszahlen zum BEM. Im dritten Quartal 2024 gab es eine massive Spitze von 144 BEM-berechtigten Personen. Die Ursache: Die Stelle der BEM-Beauftragten wurde zum 1. Juli 2024 neu besetzt. In den Anfangsmonaten des Jahres waren keine Anschreiben erfolgt, sodass hier ein enormer Rückstau auf einen Schlag abgearbeitet wurde.

Die 144 BEM-Gespräche im 3. Quartal 2024 (bei 41 geführten Info-Gesprächen) inkludieren auch Mehrfachgespräche in einzelnen Prozessen. Mittlerweile hat sich das System konsolidiert, und die Zahlen pendeln sich wie folgt ein:

• 4. Quartal 24: 43 Berechtigte, 12 Info-Gespräche, 44 BEM-Gespräche.
• 1. Quartal 25: 67 Berechtigte, 17 Info-Gespräche, 51 BEM-Gespräche.
• 2. Quartal 25: 34 Berechtigte, 9 Info-Gespräche, 26 BEM-Gespräche.
• 3. Quartal 25: 47 Berechtigte, 13 Info-Gespräche, 37 BEM-Gespräche.

10 Erweiterte Management-KPIs und Daten-Korrelationen

Um die Personalstatistik verwaltungstechnisch steuerbar zu machen, wurden die rohen Datenbanken mathematisch korreliert. Die daraus resultierenden Key Performance Indicators (KPIs) offenbaren drastische Schmerzpunkte und Systemrisiken der Organisationseinheit.

KPI 1: Die Vakanz-Heatmap (Kritisches operatives Risiko)

Betrachtet man nicht die absoluten unbesetzten Stellen, sondern die relative Vakanzquote pro Fachbereich, wird das operative Risiko sichtbar. Die Handlungsfähigkeit in essenziellen Bereichen der Daseinsvorsorge wackelt.

• Kritische Zonen: Fachbereich 4 (Schulen/Kultur/Jugend) operiert mit einer Vakanz von 14,0 %. Dicht gefolgt von den Städtischen Betrieben mit 12,7 % und FB 2 (Ordnung) mit 11,1 %. Bei Vakanzen in dieser Größenordnung ist eine Überlastung der verbleibenden Belegschaft und ein Sinken der Servicequalität unumgänglich.
• Stabile Zonen: Nur FB 0 (0 %) und FB 3 (Soziales) mit 2,9 % Leerstand laufen personell stabil.

KPI 2: Recruiting Fill-Rate (Bedarf vs. Deckung)

Setzt man die Fluktuationsdaten (79 Eintritte) in Relation zu dem ermittelten Bedarf der 155 Ausschreibungen (in denen 370 Stellen gesucht wurden), ergibt sich ein verheerender Effizienz-Indikator für das Jahr 2025.

Die Fill-Rate liegt bei nur 21,3 %. Das bedeutet: Für fast 80 % der akut gesuchten und ausgeschriebenen Positionen konnte im Erfassungszeitraum keine erfolgreiche Einstellung verbucht werden. Das Recruiting-System der Stadt läuft derzeit ins Leere.

KPI 3: HR-to-Employee Ratio (Ressourcen vs. Ertrag)

Liegt das Problem an mangelnden Kapazitäten im Personalbereich? Nein. Addiert man die ausgewiesenen Wochenstunden des HR-Teams (427 Stunden), ergibt dies bei einer 39-Stunden-Woche exakt 10,95 Vollzeitäquivalente (FTE). Korreliert mit der Gesamtbelegschaft von 578 Köpfen ergibt sich ein Betreuungsschlüssel von 1:52,8.
Verwaltungstechnisches Fazit: Ein Kapazitätsproblem besteht hier nicht – ein Schlüssel von 1:52 ist sehr komfortabel. Dennoch gelingt es diesem personell stark aufgestellten Bereich nicht, die Recruiting-Lücke (siehe KPI 2) zu schließen. Dies deutet stark auf strukturelle Ineffizienzen oder eine unattraktive Arbeitgebermarke hin.

KPI 4: Demographic Replacement Rate (Ausbildungs-Deckungsgrad)

Löst die viel beschworene Ausbildung das demografische Problem? Die Prognose 2026-2030 geht von 1.837 wegfallenden Wochenstunden aus, was mathematisch ca. 47 Vollzeitkräften entspricht.
Zieht man die Ziel-Neueinstellungen für Azubis heran (ca. 7 pro Jahrgang ab 2026), generiert die Stadt in 5 Jahren maximal 35 fertig ausgebildete Fachkräfte. Die Replacement Rate beträgt somit bestenfalls 74 % – unter der unrealistischen Annahme einer Null-Abbrecher-Quote.
Verwaltungstechnisches Fazit: Die Ausbildungsquote ist viel zu niedrig angesetzt. Bis 2030 klafft eine garantierte strukturelle Lücke von mindestens 26 % (12 FTE), die zwingend über den ohnehin schon stagnierenden externen Arbeitsmarkt akquiriert werden muss.

Gesamtfazit: "Die Zukunft hängt davon ab, was wir heute tun." Mit diesem Zitat von Mahatma Gandhi schließt der Personalbericht 2025. Die korrelierten Daten erzwingen jedoch eine harte Schlussfolgerung: Was die Stadt Geesthacht heute tut, reicht rechnerisch nicht aus. Das Personalwesen muss seine Ineffizienzen bei der Stellenbesetzung radikal beheben, andernfalls drohen weite Teile der Stadtverwaltung bis 2030 in die Funktionsunfähigkeit zu rutschen.

Deep Dive: Versteckte strukturelle Risiken (KPI 5 - 8)

Durch die tiefgreifende Kreuzkorrelation scheinbar unabhängiger Datenpunkte aus dem Bericht lassen sich weitere fundamentale Strukturprobleme der Verwaltung aufdecken.

KPI 5: FTE-to-Headcount Ratio (Der Teilzeit-Faktor)

Die reine Anzahl an "Köpfen" (Headcount) täuscht über die tatsächliche Arbeitskapazität (FTE) hinweg. Laut Stellenplan vom Dezember 2025 verfügt die Stadt über 646,00 Planstellen, diese entsprechen jedoch nur 508,11 Stellenanteilen (Vollzeitäquivalenten).

Dies entspricht einem FTE-Faktor von nur 78,65 %.
Verwaltungstechnisches Fazit: Über 21 % der nominellen Arbeitskraft gehen durch Teilzeitmodelle strukturell "verloren". Bei 64 unbesetzten Stellen bedeutet diese hohe Teilzeitquote, dass der verbleibende Rest der Belegschaft die Lasten kaum noch durch Mehrarbeit auffangen kann, da sie selbst oft nicht in Vollzeit arbeitet. Ein massives Resilienz-Risiko.

KPI 6: Duale Repräsentationsanalyse (Gender & Baseline)

Um ein vollständiges und unverzerrtes Bild der Geschlechterverteilung zu erhalten, müssen zwingend zwei Ebenen getrennt voneinander bewertet werden.

• 1. Die absolute Ebene: Die Stadtverwaltung ist als Arbeitgeber massiv weiblich dominiert. Frauen stellen 69 % (400 Personen) der Gesamtbelegschaft. Auch auf der Führungsebene sind Frauen in absoluten Zahlen mit 59 % (23 von 39 Führungskräften) deutlich in der Mehrheit.
• 2. Die relative Ebene (Der Aufstiegs-Index): Setzt man die Basiswerte in Relation zueinander (Index 1,0 = exakte proportionale Repräsentation), zeigt sich ein gegenläufiger Effekt:
  • Männeranteil Gesamt: 31 % | Führung: 41 % (Index: 1,32)
  • Frauenanteil Gesamt: 69 % | Führung: 59 % (Index: 0,85)

Verwaltungstechnisches Fazit: Es existiert eine starke statistische Dualität. Männer haben – ausgehend von ihrer ohnehin sehr geringen Basis – eine statistisch 32 % höhere Wahrscheinlichkeit aufzusteigen (Leaky-Pipeline-Effekt).

KPI 7: Saisonale Netto-Fluktuation (Das Sommer-Klumpenrisiko)

Zieht man monatsgenau die Austritte von den Eintritten ab, erhält man die reale Netto-Personalbewegung.

Verwaltungstechnisches Fazit: In den ersten sechs Monaten des Jahres (Jan-Jun) schrumpfte die Verwaltung netto um 3 Personen. Nur durch den massiven Ausbildungsstart im August (Netto +17) wird die Jahresbilanz ins Plus gerettet. Das Recruiting leidet unter einer fatalen Saisonalität; im "Normalbetrieb" außerhalb des Spätsommers blutet die Verwaltung schleichend aus.

KPI 8: BEM Conversion Funnel (Normalbetrieb 2025)

Wenn man den pandemischen Rückstau von Q3/Q4 2024 herausrechnet und nur die Normal-Daten des Jahres 2025 (Q1 bis Q3) betrachtet, lässt sich die Effizienz des BEM-Prozesses messen: Aus 148 BEM-Berechtigten resultierten 39 Info-Gespräche und 114 tiefergehende BEM-Gespräche (inkl. Mehrfachterminen).

Verwaltungstechnisches Fazit: Das Gesundheitsmanagement ist hochaktiv. Dass auf 148 Berechtigte 114 BEM-Gesprächstermine kommen, zeugt von einer intensiven, mehrteiligen Betreuung der Betroffenen, um deren Arbeitskraft zu erhalten.

11 Predictive Analytics & Systemrisiken (KPI 9 - 12)

In der finalen Analysestufe verlassen wir die deskriptive Statistik und nutzen die Daten für prädiktive Belastungs- und Risikokorrelationen. Hier offenbaren sich die mathematischen Grenzen des aktuellen Verwaltungsapparats.

KPI 9: Qualitativer "Brain Drain" (Verlust nach Seniorität)

Nicht jede Stunde Arbeitszeit ist gleichwertig. Wir haben die 1.837 freiwerdenden Wochenstunden der Jahre 2026-2030 nach ihrer Entgelt-/Besoldungsgruppe in drei Komplexitätsstufen geclustert: Strategie/Führung (A9-A14, EG10-15), Fachkräfte (EG6-9, SuE) und Assistenz/Sachbearbeitung (EG2-5).

Verwaltungstechnisches Fazit: Die Pensionierungswelle trifft die Verwaltung asymmetrisch. Allein im Jahr 2026 gehen über 143 Wochenstunden (fast 4 Vollzeitkräfte) auf dem höchsten strategischen Niveau (u.a. A13, EG 15) verloren. Dieser Verlust an institutionellem Wissen und juristischer Fachkompetenz lässt sich nicht durch nachrückende Auszubildende (KPI 4) kompensieren.

KPI 10: Recruiter Burnout Index (Die Workload-Korrelation)

Das Personal-Team umfasst 427 Wochenstunden. Filtern wir jedoch die Positionen heraus, die für das Bewerbendenmanagement zuständig sind (Herr H. mit 41h und Frau M. mit 26h), verbleiben 67 Stunden bzw. 1,71 Vollzeitäquivalente (FTE) für das operative Recruiting.

Verwaltungstechnisches Fazit: Korreliert man diese 1,71 FTE mit den 370 zu besetzenden Stellen des Jahres 2025, ergibt sich ein absurder Workload von 216 zu besetzenden Positionen pro Recruiter-FTE. Ein strukturelles Systemversagen: Das Recruiting-Personal ist derart unterdimensioniert für die Krisenlage, dass die geringe Fill-Rate von 21 % (KPI 2) die logische mathematische Konsequenz ist.

KPI 11: Gesamt-Fluktuationsquote im Benchmark

51 Austritte auf eine Gesamtbelegschaft von 578 Köpfen ergeben die harte Fluktuationsquote der Verwaltung.

Verwaltungstechnisches Fazit: Eine Fluktuationsquote von 8,82 % liegt spürbar über dem als gesund geltenden Maß im Öffentlichen Dienst (historisch ca. 5 %). Jeder Prozentpunkt Fluktuation bei 578 Mitarbeitenden zwingt das völlig überlastete Recruiting-Team (KPI 10) zu knapp 6 weiteren Stellenbesetzungen.

KPI 12: Risk-Adjusted Replacement Rate (Die wahre Lücke)

In KPI 4 berechneten wir eine optimistische Deckungsquote von 74 % durch Auszubildende. Legen wir nun eine statistisch realistische "Schwundquote" (Abbrüche, Arbeitgeberwechsel nach der Ausbildung, Nicht-Bestehen) von 25 % an, kollabiert die Demografie-Brücke endgültig.

Verwaltungstechnisches Fazit: Unter realistischen Bedingungen deckt die Ausbildung nur knapp über die Hälfte (55,5 %) der altersbedingten Abgänge bis 2030. Die Stadt Geesthacht steuert auf ein kumuliertes Defizit von mindestens 21 Vollzeitkräften zu, das in den kommenden 4 Jahren extern angeworben werden muss, um lediglich den Status Quo zu halten.